Acciones estratégicas para gestionar este tipo de colaboradores.
Para mantenerse ágil y competitivo, muchas organizaciones hoy en día se basan en el talento procedente de cualquier parte del mundo, y en una variedad de formas que caen fuera del modelo tradicional de empleo. La globalización del talento y la tecnología permiten a las empresas experimentar con nuevas maneras de llenar las brechas en habilidades. A este fenómeno se le denomina talento ágil o talento en demanda.
Los principales beneficios de talento ágil son la flexibilidad, la velocidad y la innovación.
- Es mejor, pero no más barato.
El modelo que cada vez es más utilizado en las principales organizaciones, aunque a diferentes niveles.
Las organizaciones suelen tomar tres caminos: talento en demanda como excepción, en aquellas fuerzas de trabajo más tradicionales con empleados de tiempo completo y uso limitado de recursos como la nube; el aumento estratégico, donde el uso del talento ágil está incrementando, particularmente para satisfacer las capacidades y estrategias en constante cambio; y la estrategia de una fuerza de trabajo total, con un enfoque transformacional caracterizado por emplear en su mayoría al talento ágil.
Las 7 cosas que hacen los gerentes para preparar a sus expertos externos para el éxito:
1.-Construir una red de talento especializado.
Los gerentes de nivel medio que están en función de adquisiciones o de RH para encontrar talento ágil están detrás de la curva; los mandos medios tienden a desarrollar una red como un medio para asegurar que el mejor talento, con las habilidades técnicas correctas y modo de trabajo – sea contratado.
2.-Reactivar las relaciones de trabajo.
Los buenos gerentes saben que las contrataciones externas necesitan una experiencia de onboarding que permita que el trabajo se inicie rápido: con objetivos claros, calendarios bien definidos, con acuerdos sobre las expectativas de rendimiento, e inversión en las relaciones de trabajo entre talento ágil y colegas internos. La probabilidad de que el éxito del proyecto caiga significativamente es porque el talento ágil opera sin una clara comprensión de su trabajo y su rol.
3.- Manejo de una política clara.
El talento ágil es una preocupación para muchos empleados que se preguntan si sus puestos de trabajo están ahora en riesgo, y una preocupación para los ejecutivos que se preguntan si su papel e influencia disminuirán. Los mandos competentes lo saben y lo anticipan, y tienen éxito en buscar maneras de evitar crear ganadores y perdedores.
Ser claro en que el talento ágil es un complemento, no un sustituto, es crítico para el personal interno, ya que está explicando a otros en la organización los beneficios estratégicos de este talento, en vez de enfatizar cualquier ahorro de costos.
4.-Pensar en los talentos como socios, no como clientes.
La experiencia nunca ha sido más demandada como ahora. Los buenos gerentes entienden que los expertos externos tienen oferta de oportunidades. Los mandos intermedios necesitan establecer una relación de ganar / ganar con el talento ágil, una donde ambas partes se sientan parte del éxito de la otra.
5.-Ser un desarrollador de talento.
Sí, los gerentes de talento ágil necesitan instruir e invertir en el desarrollo de sus expertos externos. Los buenos gerentes los preparan para trabajar con eficacia dentro de la organización, les proporcionan retroalimentación continua y responden a las llamadas y mensajes de correo electrónico de una manera ágil y oportuna. Asimismo, los gerentes desarrollan a su gente interna asegurándose que los mejores talentos ágiles obtengan conocimientos a través de la formación formal e informal.
6.-Busque retroalimentación de todos los afectados por sus decisiones con el talento ágil.
No es suficiente que el equipo cumpla con sus propios objetivos, pues también tiene que estar comprometido con el éxito de aquellos equipos de los que depende y los que dependen de él. Eso, a su vez, significa que tiene que estar atento y conectado con los otros equipos e invertir en la construcción de esas relaciones individuales. Relacionado a ello, está la importancia de hacer una evaluación: conseguir talento ágil depende de la mejora continua en la selección de los talentos adecuados, de la construcción de las relaciones, y de cómo el trabajo es planeado, comunicado y ejecutado.
7.-Empujar a la organización y sus apoyos externos hacia un solo objetivo.
Decimos “empujar” en lugar de “dirigir” o “conducir”, porque los mandos medios no tienen la licencia o autorización para conducir grandes cambios en el sistema. Sin embargo, pueden empujar alrededor de los bordes del sistema de trabajo y conducir cambios útiles que reduzcan la fricción.
La transformación de la fuerza laboral a una con talento ágil, tomará tiempo. Por ello, muchas organizaciones están aprovechando el conocimiento y experiencias ya existentes con el fin de adquirir y dominar las capacidades que necesitan para crecer.
Los directivos que se centran en las prácticas anteriormente van a prosperar y construir equipos que superen en el mundo digital.
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