1. Definir el papel de RH como socio comercial
El punto de partida es que los socios, altos ejecutivos de RH aconsejen a los gerentes sobre temas de talento.
Dejar de actuar como generalistas y demostrar que poseen realmente el personal del talento crítico. Este es un cambio grande que requiere: reemplazar el papel de socio de negocios a un nuevo líder de valor de talento (LVT), que no sólo ayudaría a los líderes empresariales a relacionar las decisiones de talento con los resultados de creación de valor sino también ser responsables por el desempeño del talento.
2. Poner en el núcleo a las personas analíticas
Muchas organizaciones ya han construido amplias capacidades analíticas, típicamente alojadas en centros de excelencia con combinación de conocimiento en ciencias de datos, estadísticas, sistemas y codificación.
Estos datos proporcionan nuevas ideas sobre el desempeño del talento, pero las empresas todavía se quejan de que los equipos de análisis son simples grupos de informes y que con frecuencia no logran convertir sus resultados en un valor duradero. Lo que falta es incorporar el análisis de datos en los procesos de recursos humanos del día a día de manera consistente y utilizar su poder predictivo para conducir mejor en la toma de decisiones.
En la organización típica, RH en la mayoría de las funciones de talento implícita o explícitamente sigue un mapa de procesos.
3. Planificar las sucesiones en los puestos clave
Un enfoque estándar comienza con el status del talento o desarrollo organizacional que describe el proceso para la organización, el diseño de las herramientas o plantillas y la formación de los principales interesados en qué hacer.
Los gerentes pueden entonces sentarse con sus socios de RH y discutir posibles candidatos de sucesión para los roles clave e idealmente tener en cuenta las habilidades, competencias y vías de desarrollo.
Un proceso tradicional de mejores prácticas crearía planes de desarrollo individual para posibles sucesores, basándose en la brecha entre esa persona y el rol potencial. A medida que se producen vacantes, estos sucesores potenciales pueden o no ser aprovechados, dependiendo de si el gerente (o su socio de RH) se ocupa en referirse a esos planes.
Un proceso de planificación de la sucesión basado en análisis se ve y se siente muy diferente.
4. Corregir las operaciones de los generalistas de RH
La realidad actual de los recursos humanos, como muchos socios de negocios lo atestiguan, es que la función de forma rutinaria se encamina en cuestiones operativas y distraído de su misión estratégica central.
Los departamentos típicos de RH todavía gastan cerca de 60% de su tiempo y recursos en cuestiones de generalistas. Los departamentos de RH con mejor desempeño gastan menos del 40% de su tiempo y recursos en estas actividades transaccionales.
Como parte de su permanente transformación, RH debe elevar los niveles de servicio y mejorar la experiencia de los empleados, utilizando herramientas de automatización de próxima generación y procesos estandarizados para aumentar la productividad. Hay tres prioridades operativas críticas para la organización de los recursos humanos del futuro: mejora continua de procesos, tecnología de automatización de próxima generación y de los servicios centrados en la experiencia del usuario.
