La teoría insider-outsider y su planteamiento para la gestión del cambio en RRHH
Esta teoría plantea la existencia no sólo de una única segmentación en el mercado de trabajo entre trabajadores ocupados (insiders) y parados (outsiders), la cual afecta a los procesos de fijación salarial, beneficiando a los trabajadores ocupados en perjuicio de los trabajadores desempleados.
El modelo añade una nueva fuente de segmentación al considerar una tercera categoría de trabajadores: los «entrantes», o sea, trabajadores que, procedentes del desempleo, acaban de acceder a un puesto de trabajo en una empresa con la perspectiva de acceder a la situación de insiders, pero cuya actual posición laboral no se asocia con los costos elevados de rotación laboral, lo que resulta en un menor poder de mercado para los entrantes en relación con los insiders.
Existe así en las empresas un mercado laboral interno dual o segmentado donde coexisten dos o más tipos de trabajadores: los insiders y los entrantes, siendo éstos últimos los nuevos trabajadores contratados por la empresa.
Éste es otro planteamiento diferente
Es necesario hacer un cambio organizacional significativo.
Para tener éxito, la cultura de la organización tendrá que cambiar. Pero, ¿dónde empezar?
- La respuesta es simple: hay que hacer que los nuevos empleados se preocupen por eliminar los obstáculos, pues su nueva perspectiva ayuda a identificar alguno de los vicios y trabas.
Entender lo que está en contra
Existen cuatro grandes grupos de empleados en la mayoría de las organizaciones:
- Campeones:Estos empleados apoyan el cambio. Están listos para saltar y avanzar. Úsalos sabiamente.
- Antagonistas:Estos empleados se oponen firmemente al cambio. Hay que hacer frente a ellos con rapidez y decisión.
- Favorablemente indecisos:Estos empleados ven aspectos positivos en el cambio, pero aún no se comprometen en participar. Tal vez necesitan más información y una comprensión más profunda del cambio, entender cómo les afectará y necesitan la seguridad de que van a tener los recursos necesarios a su disposición para trabajar a través del cambio.
- Desfavorablemente indecisos: No están rotundamente opuestos al cambio, sino de lo que ven hasta ahora; tampoco están a favor del cambio. Estas personas son más vulnerables a la influencia de los antagonistas.
En cualquier choque cultural, ya sea en la sociedad o en la empresa, el ganador se determinará en función de si los campeones o los antagonistas se convierten en los factores de influencia del grupo más grande, que es a menudo el de los indecisos.
- Es este grupo que va a crear el punto de inflexión, ya sea apoyando o no.
Involucre a sus campeones rápidamente
Tiene que contagiar lo más que se pueda los esfuerzos de cambio.
- Es necesario poner a los empleados a trabajar en la construcción de relaciones con los indecisos.
- Piense en esfuerzos que hagan base. Estos son los empleados que van a ayudarle a implementar esas “tres claves para conseguir el equipo para aceptar el cambio”.
Neutralice a sus antagonistas rápidamente
Ya se ha mencionado este punto, pero vale la pena repetirlo:
No hay que permitir que los antagonistas ganen influencia. Si los antagonistas ganan atracción con los indecisos, estamos en problemas. Fin de la historia. Evitar no es una estrategia eficaz cuando los antagonistas están involucrados. Se deben aceptar las conversaciones valientes y difíciles, así como generar acciones, aunque difíciles, para eliminar esta fuente de resistencia.
Hacer el cambio relevante
Ponga el cambio en los términos que los empleados puedan entender.
- ¿Qué es lo que le importa a ellos?
- ¿Por qué les importa?
- ¿Qué está en juego?
- Si usted no sabe lo que le importa a sus empleados, hay que darle continuación, o bien, salir para conocer lo que desean.
Hacer urgente el cambio
No fabricar crisis, pero sí proporcionar un sentido de inmediatez a la necesidad de cambiar. Si bien es cierto que el cambio posicionará a su equipo para afrontar el futuro, no hay nada de motivación con el hecho de saberlo.
Comer hoy sano y mantenerse en forma nos dará una mejor calidad de vida en nuestros años de jubilación. Lo sabemos, pero los beneficios futuros no son suficientes para crear un cambio de comportamiento en la actualidad.
- ¿Qué pasará hoy como resultado del cambio?
- ¿Qué no va a pasar hoy si no se realiza el cambio?
- ¿Qué se perderá hoy si no se realiza el cambio?
- ¿Qué pérdidas se pueden evitar si el cambio se hace hoy?
Hacer el cambio visible
Apple hizo sus auriculares en color blanco por una razón. Se convirtieron en un símbolo muy visible de la adopción de esta nueva tecnología. A medida que más se adoptaba, más intriga existía por esos pequeños brotes blancos. Otro ejemplo es la forma en que millones de personas promueven el deber cívico de votar con el uso de “Yo voté hoy”.
- Piense en esto: Estamos hablando de adultos entusiasmados por recibir y mostrar una insignia en su ropa.
- Muchos de estos adultos también twittean y publican en Facebook muy orgullosos.
Aplicaciones como FitBit y MapMyWalk han cambiado la manera en que la gente piensa sobre el ejercicio.
- Quieren compartir sus rutinas de ejercicio. Con orgullo twittean acerca de cuántas millas caminan o corren. Hacerlo es cool.
- Entonces, ¿qué puede convertirse en un símbolo de adopción del cambio dentro de su empresa?
- ¿Qué historias se pueden compartir?
- ¿Qué hitos se pueden celebrar?
- ¿Qué puede hacer un cambio motivante?
Resultado final
Al final, conseguir empleados entusiasmados y comprometidos con el cambio es realmente muy simple:
- Hacer que se preocupen y que eliminen los obstáculos que les impidan avanzar.
- Como todos sabemos, llevar a los empleados al cambio es complejo porque la única manera para que sean cuidadosos es comunicando, comunicando y comunicando.
- Y la única manera de eliminar las dificultades es haciéndoles frente a las cuestiones difíciles, incluyendo a las personas.
En pocas palabras:
Los mensajes tienen que ser relevantes, deben crear urgencia y añadir visibilidad al cambio. Lo que es más, debe eliminar los impedimentos a toda prisa.
Fuentes:
http://www.empleo.gob.es/es/publica/pub_electronicas/destacadas/revista/numeros/51/Inf02.pdf
