Ventajas y desafíos potenciales presentan este escenario actual para los profesionales de Recursos Humanos
La diversidad generacional en el lugar de trabajo
Hoy en día, hay tres cosas que son diferentes de la diversidad generacional.
1.-Creciente burbuja de edad con mayores en un extremo y jóvenes en el otro
Todos los problemas ordinarios de gestión del capital humano son exagerados.
- En el extremo más antiguo del espectro, las cuestiones clave para lidiar son la retención flexible de talento, la transferencia de conocimiento y la planificación de la sucesión.
- La ventaja es que hay una enorme cantidad de habilidades, conocimientos, sabiduría, memoria institucional, relaciones y, tal vez, los últimos vestigios de la antigua ética de trabajo que las organizaciones pueden tratar de explotar mientras los de mayor edad y con más experiencia sigan activos.
- La desventaja, por supuesto, es que todo ese valor ahora pasará a retirarse en algún momento.
Algunos de los principales problemas para el espectro más joven son:
- La atracción, selección, incorporación, capacitación, la gestión del rendimiento y un problema de retención, lo que llamamos “la paradoja de la inversión en desarrollo”.
- El empleador debe desarrollar nuevo talento joven, pero cuanto más se invierte en el desarrollo de ellos, más preocupaciones se tienen porque se venda su inversión en el mercado libre.
- En general, las principales ventajas de la burbuja de la juventud son la energía y las nuevas perspectivas del joven talento, mientras que el desafío está en el reclutamiento, aprovechamiento y retención.
El problema de la gestión insuficiente
La carga de supervisión recae sobre los líderes de nivel medio, que tienden a estar en el centro del espectro generacional, y por numerosas razones hay una epidemia de gestión insuficiente que viene de los líderes de nivel medio hacia abajo en la cadena de mando, lo que resulta en una cascada de problemas.
- La oportunidad clave para los líderes de RRHH es concentrarse en este problema y ayudar a los líderes de nivel medio a volver a los fundamentos de la gestión sólida y altamente comprometida.
2.-La “antigüedad”
Va en declive en el lugar de trabajo, la antigüedad por sí sola no ha hecho que la diferencia de edad sea la causa de problemas interpersonales entre compañeros de trabajo y entre los empleados y supervisores.
Las personas mayores y con más experiencia solían ser de alto nivel para las personas más jóvenes con menos experiencia, y esto provocó que gran parte de los problemas fuera por motivos de edad.
- Todo el mundo quiere un trato personalizado en la actualidad.
Nadie quiere pagar sus cuotas y subir la escalera a la antigua. La ventaja es que la gente de todas las edades ahora puede trabajar más duro, inteligentemente, más rápido y mejor, y al mismo tiempo tratar de competir por las recompensas especiales que estos desean.
- El reto es que las personas más jóvenes, con menos experiencia y que a menudo carecen de contexto, tienen prisa por la responsabilidad y la recompensa, e impacientemente resentidos con los mayores, las personas con más experiencia que se cruzan en su camino.
- Mientras tanto, los mayores, las personas con más experiencia a menudo resienten de los jóvenes advenedizos por no estar dispuestos a pagar sus cuotas y subir en la organización sin saber esperar su turno.
- Esto puede ser particularmente difícil cuando las personas más jóvenes, con menos experiencia están en posiciones de mayor autoridad que algunos de los mayores, las personas con más experiencia.
3.- Estamos viviendo los cambios más profundos
En la economía, la sociedad y el lugar de trabajo desde la revolución industrial. Todas las ventajas y desafíos que normalmente vienen junto con cualquier problema se intensifican y confunden debido a la naturaleza temporal de las cuestiones generacionales.
- Todo el mundo está tratando con cambios e incertidumbre. La globalización y la tecnología están pasando por iteraciones históricas varias veces en una década y las instituciones están en un estado de cambio constante.
- La información está en una ola en constante crecimiento. La inmediatez está acelerando sin un final a la vista. Y las personas están constantemente descubriendo la necesidad de autosuficiencia.
- Los más antiguos, la gente con más experiencia se sienten una y otra vez como si el tapete se les estuviera moviendo.
- Los más jóvenes, las personas menos experimentadas nunca han conocido ninguna otra manera. Al contrario de las personas mayores que lo saben todo, para los jóvenes todos es nuevo.
- La curva de la obsolescencia se ha vuelto tan empinada que la curva de aprendizaje es constante todo el tiempo, eliminando así muchas de las ventajas de la edad y la experiencia.
- Mientras tanto, los anticuados conceptos básicos como el equilibrio, el juicio y la sabiduría permanecen como el tipo de conocimiento en el que la curva de aprendizaje no puede ser acelerada, y sin embargo, a muchos jóvenes no se les puede hacer ver esto.
- Como resultado, es más importante que abordemos algunos de los problemas de las diferencias generacionales: Tenemos que ayudar a entender de dónde vienen y hacia dónde se dirigen las personas de diferentes generaciones, así como aprender a apreciar mejor esas diferencias y aprender a aprovecharlas.
Seguridad en el empleo y una buena remuneración son tradicionalmente uno de los factores más citados para la satisfacción laboral de los empleados.
- ¿Qué es lo que los trabajadores de diferentes generaciones valoran más (o menos) a la hora de determinar su satisfacción en el trabajo?
Entre todas las generaciones, la mayoría de los trabajadores tienen en común un sentimiento creciente de que sus relaciones laborales son naturalmente transaccionales, es decir, intercambios en donde ambas partes dan y reciben.
- Los Boomers mayores a veces les cuesta trabajo admitir que el dinero (en contraposición con la misión y compromiso profesional) es el principal quid pro quo en la relación laboral.
- Cuanto más joven es la persona, menos probable es que se manifieste esta preocupación.
- Por el otro lado, los jóvenes, trabajadores con menos experiencia- Generación Z y Generación Y – son menos propensos a creer cualquier oferta sobre la seguridad en el empleo.
- Los Boomers pueden ser los que han sido bombardeados por ofertas o demandas de seguridad a largo plazo, pero todavía son creyentes cuando les hacen este tipo de ofertas.
- Para los de la Generación Y y la Generación Z, la “seguridad en el empleo” no es un concepto significativo.
- Incluso, la “seguridad” y el empleo a largo plazo no son parte de la misma ecuación.
- Para las personas de todas las edades, un concepto mucho más significativo es el de la “seguridad de carrera”, y esto proviene de innovadoras habilidades técnicas, habilidades altamente desarrolladas para ser transferidas, relaciones con los responsables de la toma de decisiones y resultados tangibles que demuestran la capacidad del individuo para agregar valor.
- A mayor edad de un empleado, es más probable que se piense que la compensación financiera debe alinearse con la “antigüedad” y la experiencia.
- Cuanto más joven es el empleado, es más probable que piensen que la compensación financiera debe alinearse con medidas a corto plazo de productividad y calidad o del valor de bienes / servicios en el mercado.
Cuando se trata de recompensas que determinan la satisfacción, fuera de la compensación y la “seguridad”, nos encontramos con que la gente de todas las generaciones coinciden con las mismas cinco condiciones de trabajo:
1.-Horario, 2.-Relaciones, 3.-Elección de tareas, 4.- Oportunidades de aprendizaje y 5.-Ubicación (o el lugar de trabajo).
Más allá de la economía, hay dos factores adicionales a considerar que sugieren una tendencia a largo plazo.
En primer lugar
- Muchas organizaciones están expandiendo las oportunidades de empleo de medio tiempo más flexible como una forma de retener a los empleados de más edad y con experiencia, especialmente aquellos con importantes habilidades, conocimientos y experiencias, y sobre todo, con memoria institucional y relaciones.
- Como este tipo de estrategia de retención está en aumento, se calcula que un alto número de personas mayores aprovechará estas oportunidades aplazando su edad de jubilación.
En segundo lugar
- Los Boomers de mayores (con años de nacimiento de 1946-55) y jóvenes (1956-1964) generaciones, hablan explícita o implícitamente sobre el hecho de “reinventar” la jubilación.
- Hay una mayoría significativa que tiene la intención de reducir la actividad en su puesto y organización actual, pero continuar trabajando, o salirse de su actual empresa y luego comenzar una nueva carrera de medio tiempo o tiempo completo o seguir un pasatiempo.
En el otro extremo del espectro
- Los adultos jóvenes de hoy no sólo se enfrentan a oportunidades de empleo limitadas, sino también a compensaciones más bajas en comparación con el pasado.
- ¿Qué consejo se les le daría a los trabajadores más jóvenes que están tratando de desarrollarse en una nueva carrera?
Para la Generación Z
Lo que lo hace particularmente difícil para los más jóvenes en estos momentos es que en virtud de su etapa de vida, por definición, tienen menos experiencia, contexto y sabiduría. Estos son los elementos por los que no se puede acelerar la curva de aprendizaje. Por otra parte, tienen toda la vida por delante. Un montón de tiempo es lo que tienen y que sus colegas mayores, por definición, no.
- El consejo para toda persona de cualquier edad que quiera desarrollarse en una nueva carrera en este momento es, primero, que la primera persona con la que tiene que lidiar todos los días es a uno mismo. Hacerse experto en el trato con sí mismo.
- Y luego, en segundo lugar, ser realmente bueno en el manejo de complejas relaciones de autoridad… En otras palabras, ser bueno lidiando con los jefes.
Qué pasos dar:
- Una vez que realmente entienda su papel en un contexto de trabajo, entonces su responsabilidad número uno es jugar ese papel con la mejor capacidad absoluta.
- Eso significa contribuir y poner su tiempo y esfuerzo sin importar qué tan simples, mundanas o repetitivas puedan parecer sus tareas y responsabilidades en relación con la misión general de la organización.
- La actitud importa, y mucho. El esfuerzo, también importa mucho.
- Ser de alta calidad, de alta integridad y adaptable.
- Acérquese a cada relación enfocándose en lo que tiene que ofrecer a la otra persona.
- Asumir la responsabilidad personal por todo lo que dice y hace, hacerse responsable y nunca poner excusas.
- No tomarse demasiado en serio, pero siempre tomar sus compromisos y responsabilidades con seriedad.
- Extender la vulnerabilidad personal, pero nunca socavar su propia credibilidad.
Escucha cuidadosamente. Exprese respeto y amabilidad. Celebre el éxito de los demás.
- Llegue a tiempo, o un poco temprano. No tome descansos largos. No se vaya temprano, e incluso quédese un poco tarde a veces. Prometa menos y entregue de más. No hablar mal de los demás y tratar de no hablar a menos que estén presentes. Mantén tu palabra. Mantenga confidencias. No deje que otras personas se queden esperándolo. Practique los anticuados buenos modales.
- Realice un montón de trabajo muy bien hecho y muy rápido, todo el día. Solucione problemas en vez de quejarse. Una vez que llegue a ser bueno en el manejo de sí mismo, entonces el segundo paso es ser bueno al lidiar con sus jefes.
- Esto permite crear relaciones altamente comprometidas con cada gerente con el que tiene que trabajar por cualquier periodo de tiempo.
- Eso significa también que usted necesita tener un diálogo permanente con cada jefe sobre lo que se necesita y espera de ti.
¿Cuáles son las acciones concretas que están bajo su control y con las que será evaluado y recompensado?
- Usted necesita saber cada paso del camino de lo que se supone que estará haciendo y cómo.
- Luego hay que conseguir una constante y honesta retroalimentación en cada paso del camino.
- Cada vez que usted consiga retroalimentación, usted tendrá que comprobar dos o tres veces para asegurarse de que está en la dirección correcta.
Fuente: http://www.shrm.org/research/futureworkplacetrends/pages/tulganqanda.aspx#sthash.yWTVBYC0.dpuf
