Habrá escuchado o le ha sucedido que un gerente diga:
“Te voy a dar una asesoría ABC”, para luego proceder a explicarle al empleado por qué ha fallado en realizar una tarea.
El gerente entonces explica la forma en ABC se tiene que hacer.
- Más de las veces, el destinatario de esta asesoría se aleja desilusionado, y tal vez desmotivado de su experiencia siendo coacheado.
- Como resultado, el coaching puede tener una mala reputación y verse como aquella razón por la cual los empleados se desconectan.
- Además, esta mala reputación acrecienta por el gran volumen de certificaciones que se están sacando al mercado, en las que se ofrecen milagros sobre las realidades que esta herramienta poco puede aportar.
- Entonces, ¿cómo debe de ser una verdadera conversación de coaching?
En realidad debe ser algo como esto:
- “Entonces, ¿cómo cree que le fue en su presentación ABC?”
- Es crucial que al empleado se le dé tiempo para reflexionar, responder y ser un participante activo en la conversación.
- El director continúa haciendo preguntas reflexivas tales como: “¿Qué habrías hecho de otra manera?,” “¿Qué acciones llevarás a cabo?,” o “¿Cómo puedo apoyarte?”
- Esta es una conversación de coaching. El empleado está facultado para actuar y al mismo tiempo es apoyado por su gerente.
- De esta manera el empleado adquiere confianza a sabiendas de que él o ella es responsable de los resultados pero con la sensación de que es reconocido y apoyado.
Ahora más que nunca, hay una gran oportunidad para que el coaching represente un valor agregado en las organizaciones.
- Según el estudio de Gallup, sólo el 13% de los empleados de todo el mundo están comprometidos en el trabajo o están psicológicamente comprometidos con su trabajo y contribuyendo positivamente a sus organizaciones.
- Por lo tanto, eso significa que el 87% de los empleados no están comprometidos.
No hay que olvidar que:
- El reto es intentar integrar el coaching en la estrategia de gestión del talento, no sólo para aumentar el compromiso de los empleados sino para lograr otros objetivos, como el desarrollo de ciertas competencias, resolución de problemas y pensamiento estratégico.
Con el fin de integrar el coaching en su estrategia de gestión del talento, se deben tomar las siguientes cinco pasos:
1.-Eduque a sus líderes.
- Comience en la parte superior y eduque a sus ejecutivos en las diferencias y beneficios del coaching.
- Entrevístelos para saber sus diversos puntos de vista sobre el coaching y evaluar su disposición a participar y apoyar una iniciativa de trabajo basado en el coaching.
- Explicar los beneficios del coaching y preguntarles dónde ven posibles aplicaciones dentro de la organización.
2.-Identificar coaches, participantes y patrocinadores ejecutivos.
- Busque personas y gerentes que puedan ser entrenados para convertirse en coaches dentro de su empresa.
- Estas personas pueden estar dentro de las áreas de gestión del talento y de desarrollo organizacional.
- Debe considerar tener ejecutivos de gestión del talento o de recursos humanos capacitados y acreditados por la Federación Internacional de Coaching como entrenadores profesionales. En nuestro país es muy pobre la participacion de las instituciones que avalen a los coaches certificados, pues son procesos más comerciales que reales.
- Como resultado, ellos estarán en una posición excelente para entrenar a los ejecutivos de la empresa.
- Alternativamente, usted puede optar por utilizar coaches externos. Si es así, usted puede presentar una solicitud a través de la página web del International Coach Federation of Coach Referral Service o pedir recomendaciones a colegas.
- Al mismo tiempo, tendrá que identificar a los candidatos que participen en el programa de coaching.
- Por lo tanto, revise su plan de sucesión y considere a los mejores talentos entre gerentes, directores y ejecutivos.
- Los participantes deben estar contentos por ser parte del programa y dispuestos a hacer un compromiso.
- Tan importante como la identificación de los entrenadores y participantes es asegurarse de tener un patrocinador.
- Determinar qué ejecutivos desean patrocinar el programa y a quiénes les gustaría ser un participante.
- Solicitar apoyo en la identificación de los participantes, en los esfuerzos de marketing, durante la inscripción de los participantes y en todo el ciclo de vida del programa.
3.-Administrar las expectativas.
- Asegúrese de establecer claramente las expectativas con sus coaches, los participantes, los patrocinadores y, por supuesto, sus gerentes y colegas.
- Lo mejor es ejecutar el programa inicial como piloto y construir según su éxito.
- Asegúrese de que todo el mundo tenga claros los objetivos del programa, el compromiso de tiempo, así como sus funciones y responsabilidades.
4.-Inscriba a sus coaches en un programa de formación técnico
- Asegurarse que están siendo coacheados por alguien con experiencia.
- Además, asegúrese de capacitar a las personas que van a ser entrenadas, que sepan su y las responsabilidades del participante.
- Asegúrese de establecer un proceso claro y consistente para la inscripción, el tiempo de entrenamiento y la salida de clientes.
- La clave aquí es asegurarse de que todos los participantes tengan una experiencia similar.
5.-Medir el éxito.
- Antes de iniciar el programa, determine cómo va a medir su éxito.
- Se puede hacer simplemente usando una puntuación o la creación de un estudio de impacto simple.
- No tiene que ser una medición rigurosa como lo es un retorno de inversión.
- Si su programa es abrazado y utilizado (lo que significa que los clientes de coaching aparecen y participan en el coaching), entonces eso es una buena señal.
- Entrevistar o encuestar sobre los beneficios que recibieron una vez finalizado el entrenamiento es también una excelente idea.
- Además, asegúrese de preguntarle a los directivos de los participantes del programa acerca de las modificaciones que pueden haber notado en conductas de sus empleados después de haber sido entrenados.
