Para los empleados el diálogo permanente con los empleados es crucial para el éxito de la rendición de cuentas
La cantidad óptima de tiempo que los empleados deberían pasar conviviendo con sus líderes es de seis horas a la semana. Si bien este número puede parecer sorprendente, las organizaciones están percibiendo cada vez mayores tasas de productividad de sus empleados después de pasar tiempo de calidad con sus líderes.
Los empleados que pasan seis horas a la semana con su director están:
- 29% más inspirados.
- 3 % más comprometidos.
- 16% son más innovadores
- 15% más motivados
Esto en comparación a aquellos que pasan sólo una hora a la semana. (Investigación del CI liderazgo)
Desafortunadamente los empleados y los gerentes no se reúnen tanto como deberían.
Muchas veces, desde el momento en que se fijan metas a principios del año, al tiempo en que una evaluación de desempeño ocurre, hay un hueco donde hay poca capacitación formal, sobre cómo mejorar el rendimiento sobre la marcha.
- Esto deja a los empleados por su cuenta, sin ninguna confirmación externa sobre si están trabajando en las cosas de manera correcta y sin ningún tipo de ayuda sobre cómo aumentar su impacto.
- Atención desde la gestión es importante porque los objetivos del negocio cambian con el tiempo, y los empleados deben recibir orientación continua sobre lo que se espera de ellos.
- La frecuencia y la calidad de este tipo de reuniones es crucial para la alineación de objetivos y el desarrollo personal.
- Si los empleados no reciben suficientes oportunidades durante el año para conectarse con sus gerentes, ¿cómo se van a asegurar de que están en el camino correcto y cómo usarán esta guía para mejorar aún más?
¿Por qué es un problema la gestión de rendimiento?
A menudo, las reuniones entre un gerente y los empleados no son estructuradas porque carecen de una agenda, sin una lista de elementos a tratar, y llegan a estar fuera de foco.
- Los gerentes tienen otras responsabilidades, además de la supervisión, por lo que no suelen hacer una prioridad el registro de rendimiento.
Los pretextos de los líderes
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La falta de tiempo
Los directivos están ocupados, viajan constantemente, o tienen demasiados informes directos.
- Se olvidan de llevar el registro
Los gerentes no programan registros de rendimiento, y a veces ni siquiera piensan que son importantes. Además, los gerentes con muchos informes directos podrían dar prioridad a ciertos empleados sobre los demás.
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Dicen no ver el valor.
Los gerentes normalmente hacen múltiples tareas durante estas reuniones, lo cual envía al empleado el mensaje de que no es importante y que se debe dedicar el tiempo a otros asuntos.
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La falta de formación.
Los gerentes no saben cómo llevar a cabo el registro de rendimiento. Ellos han sido promovidos a nivel de gerente debido a sus habilidades técnicas más que por sus habilidades con la gente, por lo que no han sido capacitados adecuadamente.
Los empleados también juegan un papel importante
Principalmente los empleados fallan en tener conversaciones efectivas con los gerentes y dicen no hacerlo por las siguientes motivos:
- La ausencia de un registro de actividades. Muy pocos hacen un seguimiento de sus actividades y logros de manera continua, por lo que cuando tienen una reunión con su director, no están preparados.
- Evitan presumir o exhibirse. Un empleado modesto no podría pregonar por sus logros, y tampoco son reconocidos por su gerente. Tampoco un empleado que ha tenido bajo rendimiento buscaría quedar expuesto y evitaría estos encuentros.
- La falta de propiedad de sus carreras. Los empleados son reactivos en averiguar la manera de mejorar su rendimiento y desarrollar su potencial. Ellos esperan que sus gerentes tomen siempre la iniciativa y que le proporcionen una fuerte orientación sobre lo que hay que hacer para llegar a sus objetivos.
- Falta de retroalimentación. Hace que los empleados no se comprometan y que no se sientan valorados dentro de la empresa.
Consejos para obtener el máximo aprovechamiento a las reuniones
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Hacer visible su trabajo.
Para que los gerentes entiendan lo que sus empleados están haciendo, los empleados deben hacer que sus actividades y logros sean visibles. Idealmente, estos elementos se acumulan en las reuniones anteriores, de modo que existe una continuidad en la conversación y el progreso constante puede pasar una semana tras otra.
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Alinear las expectativas.
Frecuentes revisiones permiten a los empleados entender claramente las expectativas y confirmar si se están centrando en las tareas adecuadas. ¿Han cambiado las prioridades del negocio? ¿Hay una necesidad de realinear y de centrarse en diferentes objetivos?
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Plantear cuestiones de forma proactiva.
Los empleados tienen que compartir las dependencias a las que se enfrentan. ¿Qué recursos necesitan? ¿Cuáles son los retos a los que se enfrentan que podrían interponerse en el camino para alcanzar sus objetivos?
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Invitar a la retroalimentación.
Los empleados tienen que reflexionar sobre las acciones recientes y recibir información de sus directivos. ¿Están cumpliendo tareas de manera eficiente en el tiempo? ¿Están dando prioridad a su trabajo de manera adecuada?
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Tener asesorías.
A los empleados les puede ser difícil ver el cuadro grande en comparación de sus gerentes. Por lo general necesitan una perspectiva exterior sobre el trabajo que están haciendo. ¿Qué podrían hacer de manera diferente? ¿Qué deberían empezar a hacer o dejar de hacer?
Gestión continua del rendimiento
Mientras que los gerentes son los que coordinan las revisiones de desempeño, los empleados son responsables de exigir la retroalimentación continua y orientación que necesitan durante todo el año.
Estas reuniones no son de una sola vía; directivos y empleados deben colaborar juntos. No es tarea de los gerentes hacer el trabajo que los empleados se supone hicieron, sino más bien crear el entorno adecuado que hará exitosos a los empleados.
Y es responsabilidad de los empleados compartir su trabajo de manera proactiva y buscar retroalimentación valiosa.
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